Quinze prioridades não são prioridades: a matriz de priorização organiza a conversa, a decisão é de vocês

Toda lista de prioridades que já vi num comitê tem o mesmo defeito: tem quinze “primeiras”. Ninguém diz assim, claro, mas quando a gente pergunta qual das quinze seria feita se só houvesse dinheiro para uma, a sala fica em silêncio, e nesse silêncio se vê que não há prioridades, há uma lista de desejos ordenada por quem a propôs. Priorizar é decidir o que não vai ser feito, e é justamente isso que uma lista longa permite evitar.

Vou contar um caso recente, que não foi num comitê, e sim em algo mais interessante. Tenho ajudado a construir uma rede externa de profissionais de saúde, especialistas de uma mesma área, que queriam criar a rede e encontrar oportunidades de sustentabilidade para que ela não dependesse da boa vontade de ninguém. Ideias eles tinham de sobra, e todas soavam bem (é o que acontece quando quem propõe sabe muito do assunto). O problema não era a falta de opções; era o excesso.

O que fizemos foi o mais clássico que existe, um quadrante de dois eixos: num medimos quanto esforço exigia tirar cada ideia do papel, e no outro quanto potencial ela tinha de gerar sustentabilidade para a rede. As ideias ficaram distribuídas nos quatro quadrantes, e a conversa mudou na hora, porque já não se discutia se uma ideia era boa (todas eram), e sim onde tinha ficado e por quê.

Agora, o importante, que é o que quase sempre se interpreta mal nessa ferramenta. O fato de as ideias ficarem distribuídas no quadrante não toma a decisão. Só guia a conversa para que depois, entre todos, se decida com algum critério; o quadrante diz “estas quatro estão no canto superior direito”, mas não diz qual dessas quatro vem primeiro, nem se uma das do canto inferior esquerdo merece ser feita mesmo assim, porque é a que importa para a pessoa que vai sustentar a rede. No caso da rede funcionou muito bem, e a rede foi construída depois com base no que se decidiu naquele dia.

Reconheço que há casos em que o quadrante não basta, e o mais comum é quando as quinze ideias caem todas no canto superior direito (e acontece, porque cada um avalia com carinho o que é seu): aí o desenho já não ajuda a renunciar a nada. Para esses casos existem duas ferramentas que obrigam a renunciar de verdade, e que me agradam justamente porque são incômodas.

A primeira é distribuir um orçamento. Cada pessoa recebe cem pontos (ou cem milhões imaginários, se o grupo for de finanças) e os distribui entre as opções como quiser; o que ninguém pode fazer é dar cem a tudo. Numa votação normal a gente vota no que gosta, e num orçamento a gente tem que decidir do que gosta menos, que é exatamente a pergunta que a lista longa esconde.

A segunda são os duelos por pares. Em vez de ordenar quinze coisas de uma vez (o que ninguém faz bem, a cabeça não dá conta), a gente compara de dois em dois: esta ou esta? Com duelos suficientes sai uma ordem muito mais honesta do que a de qualquer ranking, porque ninguém pode colocar tudo empatado em primeiro lugar. Vamos pensar na escala: com quinze opções há cento e cinco pares possíveis, então não se comparam todos, comparam-se os suficientes para que a ordem se estabilize.

As três coisas (o quadrante, o orçamento e os duelos) estão no Kai Interact, que eu construí, então levem esse viés em conta. As três estão como atividades no plano gratuito, e o que mais me serve é poder encadeá-las: primeiro o quadrante para ver o mapa, depois o orçamento ou os duelos só com as que ficaram no alto, e no final um acordo com responsável para cada uma das que sobreviveram.

Fica uma dúvida, e é séria. Quantas prioridades cabem de verdade em um ano de uma organização? Desconfio que muito menos do que as que escrevemos, mas não tenho um número que possa defender. Com quantas vocês trabalham?

Até a próxima. Mauro Z.