Quince prioridades no son prioridades: el cuadrante ordena la conversación, la decisión la toman ustedes

Toda lista de prioridades que he visto en un comité tiene el mismo defecto: tiene quince «primeras». Nadie lo dice así, claro, pero cuando uno pregunta cuál de las quince se haría si solo hubiera plata para una, la sala se queda callada, y en ese silencio se ve que no hay prioridades, hay una lista de deseos ordenada por quién la propuso. Priorizar es decidir qué no se va a hacer, y eso es justo lo que una lista larga permite evitar.

Les cuento un caso reciente, que no fue en un comité sino en algo más interesante. He estado ayudando a construir una red externa de profesionales de la salud, especialistas de una misma área, que querían crear la red y encontrar oportunidades de sostenibilidad para que no dependiera de la buena voluntad de nadie. Ideas tenían muchísimas, y todas sonaban bien (es lo que pasa cuando la gente que propone sabe mucho de su tema). El problema no era que faltaran opciones; era que sobraban.

Lo que hicimos fue lo más clásico que existe, un cuadrante de dos ejes: en uno medimos qué tanto esfuerzo implicaba sacar adelante cada idea, y en el otro qué tanto potencial tenía de generar sostenibilidad para la red. Las ideas quedaron pintadas en los cuatro cuadrantes, y la conversación cambió de inmediato, porque ya no se discutía si una idea era buena (todas lo eran) sino dónde había quedado y por qué.

Ahora, lo importante, que es lo que casi siempre se malinterpreta de esta herramienta. Que las ideas queden pintadas en el cuadrante no toma la decisión. Solamente guía la conversación para que luego, entre todos, se decida con algún criterio; el cuadrante dice «estas cuatro están arriba a la derecha», pero no dice cuál de esas cuatro va primero, ni si una de las de abajo a la izquierda merece hacerse igual porque es la que le importa a la persona que va a sostener la red. En el caso de la red funcionó muy bien, y la red se construyó después con base en lo que se decidió esa vez.

Concedo que hay casos donde el cuadrante no alcanza, y el más común es cuando las quince ideas caen todas arriba a la derecha (y pasa, porque cada quien califica con cariño lo suyo), el dibujo ya no ayuda a renunciar a nada. Para esos casos hay dos herramientas que obligan a renunciar de verdad, y que me gustan precisamente porque son incómodas.

La primera es repartir un presupuesto. A cada persona se le dan cien puntos (o cien millones imaginarios, si el grupo es de finanzas) y los reparte entre las opciones como quiera; lo que nadie puede hacer es darle cien a todo. En una votación normal uno vota por lo que le gusta, y en un presupuesto uno tiene que decidir qué le gusta menos, que es exactamente la pregunta que la lista larga esconde.

La segunda son los duelos por pares. En vez de ordenar quince cosas de una vez (que nadie hace bien, la cabeza no da), se compara de a dos: ¿esta o esta? Con suficientes duelos sale un orden mucho más honesto que el de cualquier ranking, porque nadie puede poner todo empatado en primer lugar. Pensemos en la escala: con quince opciones hay ciento cinco pares posibles, así que no se comparan todos, se comparan los suficientes para que el orden se estabilice.

Las tres cosas (el cuadrante, el presupuesto y los duelos) están en Kai Interact, que construí yo, así que tómenlo con ese sesgo. Están las tres como actividades en el plan gratis, y lo que más me sirve es poder encadenarlas: primero el cuadrante para ver el mapa, después el presupuesto o los duelos solo con las que quedaron arriba, y al final un acuerdo con responsable para cada una de las que sobrevivieron.

Me queda una duda, y es en serio. ¿Cuántas prioridades caben de verdad en un año de una organización? Sospecho que muchas menos de las que escribimos, pero no tengo un número que pueda defender. ¿Ustedes con cuántas trabajan?

Nos vemos. Mauro Z.